10 Tipps für Projektmanager

Ein Projekt ist gemäß Definition ein Ding "außerhalb der Reihe". Also offenbar etwas Wichtiges, das es so noch nie gab. Und niemand kann von Vorneherein wissen, ob aus einem Projekt "etwas wird".

Woran liegt es, daß Projekte nicht so "laufen wie sie sollen"?

Da gibt es nach meiner Erfahrung drei Hauptursachen:

Erstens: Projekte werden zumeist von "Ahnungslosen" vorgeschlagen. Diese "Ahnungslosen" glauben allerdings zu wissen, wie man Projekte durchführt. Was sie dazu verleitet, unsinnige "Verhaltensregeln" für Projektleiter herauszugeben. An die sich viele Projektleiter leider "gebunden" fühlen.

Zweitens: In Lehrbüchern werden Projekte wie Maschinen behandelt, der Faktor "Mensch" bleibt jedoch außen vor. Menschen sind jedoch keine Maschinen und jede Theorie ist nur so gut wie ihre praktische Anwendbarkeit. Bei der Anwendbarkeit solcher Theorien hapert es jedoch des Öfteren.

Drittens: Georg Jellinek lebt in jedem Projekt, d.h. dort wirkt eine "normative Kraft des Projektfaktischen". Das heißt, das faktische Geschehen innerhalb von Projekten bestimmt letzten Endes dessen Regelwerk. Dennoch versucht sich manch Projektleiter in der Übung, Fakten wegzudiskutieren: Tatsachen wie Führungsschwäche, Murks, Destruktion, Untätigkeit, Unfähigkeit, Unwilligkeit, Urlaub, Krankheit usw. Solche Projektmanager scheitern, denn "die Physik kann man nicht bescheissen".

Bitte verzeihen Sie diese drastische Ausdrucksweise. Rund um Projekte und deren Planung wird leider sehr viel Unsinn verbreitet.

Im folgenden finden sich einige Ratschläge, wie man Projekte zum Erfolg führen kann:

1. Kein Budget - kein Projekt
2. Kein Plan - kein Projekt
3. Planen Sie "vom Groben ins Feine"
4. Keine Abhängigkeiten - kein Projektplan
5. Es gibt keinen Puffer, der "Puffer" heißt
6. Regelmäßig isten und neu planen
7. Das Märchen von 100% Personalkapazität
8. Ein Projektleiter leitet (er arbeitet nicht)
9. Führen Sie zwei Projektpläne
10. Wenn jemand "einen Bock geschossen" hat ...

PS: Weise, altgediente Projektmanager werden jetzt vermutlich milde lächeln. Aus deren Perspektive sind das alles Selbstverständlichkeiten. Ihnen sei gesagt: dies soll keine "Dos and Don'ts"-Liste für die Vollprofis unter den Projektmanagern darstellen. Sondern eine erste Hilfe für diejenigen, die ohne Vorwarnung in das kalte Wasser der Projektleitung geworfen wurden.

Im Übrigen und im Allgemeinen gilt für alle Projekte:

"Cautious pessimism is the best way to run successful projects."

1. Kein Budget - kein Projekt

"Da habe ich ein tolles Projekt für Sie, aber wir können dafür kein Extra-Geld ausgeben." Dieser Satz ist natürlich Unsinn, wenn z.B. ein Haus gebaut werden soll: Beton und Steine sind nicht umsonst zu haben. OK, es soll "nur" eine "neue Software" gebaut werden. Das Baumaterial - Kollegen, Kenntnisse, Rechner, Programmierumgebung usw. - alles ist schon da. Also quasi "kostenlos": aber auch dann ist das Zitat von oben Unsinn. Denn was ein Projekt braucht, ist Zeit: Mannstunden, Manntage, Mannmonate oder gar Mannjahre, die ausschließlich für das Projekt eingesetzt werden müssen. Diese Zeit fehlt dann für die "normalen" Aufgaben im Betrieb. Und diese Zeit kostet selbstverständlich Geld. Oder arbeiten Sie und ihre Kollegen etwa "umsonst"? Jedes Projekt hat also mindestens dieses eine Budget: das (anteilige) Gehalt aller Projektmitarbeiter, und zwar summiert von Projektbeginn bis Projektende. Und wenn Sie nicht einmal dieses Budget haben, dann haben Sie auch kein Projekt.

2. Kein Plan - kein Projekt

Ein Hausbau ist sicherlich ein Projekt. Das kann auch ein Bauträger erledigen. Der kann das bestimmt. Und der Bauherr muß erst zahlen, wenn Alles fertig ist. Wenn das nur stimmen würde ... Gescheiterte Bauherren sind Legion: die Baupläne falsch, Chaos auf dem Bau, die Kosten viel höher, der Bauträger pleite usw. Wer nicht plant, der weiß nicht, wie weit sein Projekt ist. Er hat im Zweifel keine Ahnung, daß es überhaupt einen Verzug gibt. Und wenn erst Jedermann den Verzug "sehen" kann, ist es bereits zu spät: denn dann müsste schnell gehandelt werden. Aber wie? - Man hat ja keinen Plan ... Also bitte: planen Sie Ihr Projekt.

3. Planen Sie "vom Groben ins Feine"

Ein Projektplan von 100 Elementen für ein Projekbudget von tausend Euro wäre vermutlich ein "Overkill". Nur 3 Planelemente für ein Auftragsvolumen von mehreren hunderttausend Euro wären wahrscheinlich fahrlässig wenige. Das richtige Maß liegt also in der Mitte. Aber wie findet man das richtige Maß? Indem man "im Groben" anfängt: welche Teilprojekte gibt es? Dann: welche Phasen wird es in jedem der Teilprojekte geben? Dann: wie lassen sich die verschiedenen Phasen jedes Teilprojekts sinnvoll in einzelne Elemente untergliedern? Zuletzt erst landet man "im Feinen": wie sehen die einzelnen Arbeitsschritte innerhalb eines jeden Elements aus? Und welche(r) Mitarbeiter soll(en) diese Schritte erledigen? Wie fein man das macht, hängt ganz von Komplexität und Kritikalität des gesamten Projekts ab. Hier gibt es kein "richtig" oder "falsch". Projektplanung ist übrigens keine Tätigkeit im "stillen Kämmerlein": suchen Sie in jedem Fall den Rat ihrer Projektkollegen. Und vertrauen Sie auf deren Expertise. Es gibt nichts Schlimmeres als Projektleiter, die (vermeintlich) alles "besser" wissen.

4. Keine Abhängigkeiten - kein Projektplan

Man sollte ja meinen, die Zeiten von Zettelwirtschaft und Magnettafeln in Projektbüros sind endgültig vorbei. Leider weit gefehlt. Selbst große Projekte werden auch noch heute vielfach z.B. mit Excel oder - noch schlimmer - mit PowerPoint geplant. Diese Tools erzeugen letztlich nur nutzlose "Projektbildchen", denn: Teilprojekte und Projektphasen - z. B. Design, Programmierung, Modultest, Integrationstest, Code Review - stehen in solchen Plänen "lose" neben- bzw. nacheinander. Die zwischen den Teilen gegebenen Abhängigkeiten sind weder sichtbar, noch werden diese bei Abweichungen automatisch berücksichtigt. Die Folge: Auswirkungen von Abweichungen in dem einen Teil auf andere Projektteile werden nicht erkannt bzw. führen nicht zu einem angepassten Projektvorgehen. Aber genau das ist der Sinn eines Projektplans - die automatische Erkennung der Auswirkungen von Abweichungen auf das Gesamtprojekt. Bitte berücksichtigen Sie also: Ein Projektplan, der diesen Namen auch verdient, enthält immer funktionale bzw. strukturelle Abhängigkeiten. Tools, die solche Abhängigkeiten darstellen können, finden Sie z.B. in unserer Liste der Projekt­manage­ment-Werk­zeuge.

5. Es gibt keinen Puffer, der "Puffer" heißt

Man weiß, daß mal was schiefgehen wird im Projekt, daß etwas nicht so läuft wie geplant. Man weiß nur nicht, wie schlimm und wann genau. Was man aber weiß: es wird einen zeitlichen Puffer brauchen, um das Problem zu lösen. Nun der Anfängerfehler: Es wird eine Phase bzw. ein Gewerk mit dem Namen "Puffer" in den Projektplan eingefügt. Alles wunderbar? Nein. Es kommt der Tag des Projektplan-Reviews. Der Kunde, der Chef, der Lenkungskreis oder wer auch immer sieht diesen "Puffer" und sagt: "Was ist das? Hier steht ein Puffer? Mehrkosten und Projektverzögerung für gar nichts? Das wird gestrichen?" Und ihr Puffer ist Geschichte. Seien Sie also schlauer. Ein Puffer darf niemals "Puffer" heißen. Sehen Sie sich doch mal den Tipp zum Thema Personalkapazität weiter unten an.

6. Regelmäßig isten und neu planen

Am Anfang des Projektes wurde fleissig geplant, denn der Kunde wollte einen Projektplan haben. Man ermittelte Meilensteine und einen Fertigstellungstermin, die der Kunde "politisch" akzeptierte. Nach Projektstart verschwand der Plan mehr oder weniger "in der Schublade": im Projektalltag will sich jetzt niemand mehr damit befassen. Aufwände, Fertigmeldungen oder Abweichungen werden kaum oder gar nicht nachgehalten. Es gibt also keinerlei "Istung". Wenn "alles gut geht" - kein Problem. Aber wehe, wenn nicht. Keiner kann dann sagen: Wieviel Aufwand steckt bis jetzt im Projekt? Wie ist der Fertigstellungsgrad? Haben sich Meilensteine geändert? Daher bitte: einmal wöchentlich (z.B. am Donnerstag) melden alle ihre jeweiligen Aufwände und Ergebnisse, dann (Freitag) wird der Projektplan gepflegt und die nächste Woche (Montag) kann mit gut durchdachten Maßnahmen für das Projekt beginnen.

7. Das Märchen von 100% Personalkapazität

Der Kollege - er arbeitet Vollzeit - teilt mit, er steht dem Projekt voll und ganz zur Verfügung. Prima, Sie tragen in den Ressourcenplan des Projekts ein: "Kollege 100%". Und - reingefallen, denn der Projektplan "glaubt" jetzt, der Kollege würde täglich "8 Stunden für das Projekt" arbeiten. Das aber wird der Kollege auf keinen Fall tun: Der Kollege nimmt selbstverständlich weiterhin an Besprechungen, Jour Fixes und Veranstaltungen seiner Abteilung teil. Der Kollege hat natürlich Urlaub und wird auch Fortbildungen besuchen. Und leider wird auch er (oder sein Kind) einmal krank sein (zumindest statistisch gesehen). Dann sind da noch andere unangenehme Hindernisse wie Streiks, Epidemien, Kriegsereignisse oder Naturkatastrophen. Die tatsächliche Anwesenheit des Projektkollegen wird also statistisch gesehen bei durchschnittlich rund 70% liegen. Nehmen wir an, Ihr Projekt benötigt einen Aufwand von 2.000 Manntagen, es hat 10 Projektmitarbeiter und startet am 1. Januar des Jahres. Glauben Sie an "das Märchen von 100% Personalkapazität", passiert folgendes: geplante Projektdauer 40 Wochen, geplantes Projektende 8. Oktober des Jahres. Es wird besser sein, ein solches Planungsergebnis für sich zu behalten. Denn tatsächlich - d.h. bei realistisch gesehen 70% maximaler Verfügbarkeit - ergeben sich folgende Rahmendaten: geplante Projektdauer 57,1 Wochen, geplantes Projektende 5. Februar des Folgejahres (!). Wenn Sie an "das Märchen von 100% Personalkapazität" glauben, bedeutet das also nichts anderes als: Sie planen alle Meilensteine und auch das Projektende um mehr als ein Drittel zu früh. Und das wird Ihnen bei erster Gelegenheit "auf die Füße fallen".

8. Ein Projektleiter leitet (er arbeitet nicht)

Nachfolgend ein typischer Chef-Satz: "Wir erwarten, daß Sie das Projekt nebenher leiten, so daß Ihre Aufgaben im Betrieb nicht zu kurz kommen." Die meisten Chefs wollen alles zeitgleich und sofort haben. Das ist objektiv unmöglich, weil ein Tag nur 24 Stunden hat. Und alles ist den Chefs gleich wichtig. Das ist Unsinn, denn bei Zeitknappheit müssen Prioritäten gesetzt werden. Klar, ein "Mini-Projekt" kann man schon mal nebenher leiten ...
Definitiv kein "Mini-Projekt" liegt vor, wenn:

• das Projekt mehr als 3 Mitarbeiter (aus verschiedenen Büros) hat oder
• man Projektpartner - andere Abteilungen, externe Dienstleister - koordinieren muß.

Wenn es also kein "Mini-Projekt" ist, ist schon das Management eines Projekts für sich genommen ein Fulltime-Job. Fragen Sie also ihren Chef: Was ist wichtiger, das Tagesgeschäft oder das Projekt?

• Ist das Projekt wichtiger, dann bleibt ihr Tagesgeschäft liegen: das Tagesgeschäft muß dann jemand anderes erledigen.
• Ist das Tagesgeschäft wichtiger, bleibt die Projektarbeit liegen: jemand anderes muß das Projekt leiten.

Dieser "Andere" könnte natürlich auch ein Assistent sein, den Ihr Chef Ihnen zuteilt ...

9. Führen Sie 2 Projektpläne

Wissen Sie, was ein "Bruchsal-Projekt" ist? Eine Mischung aus "Zusammenbruch" und "Trübsal". Das sind vor allem solche Projekte, die gezwungen wurden, einen völlig unrealistischen politischen Terminplan zu akzeptieren. Politische Terminpläne dürfen jedoch auf keinen Fall die Basis für die reale Projektsteuerung sein, denn: Projektmitarbeiter werden hierdurch gezwungen, sich aktiv zu unrealistischen Terminen zu bekennen. Die Lüge als Kommunikationsprinzip wäre innerhalb des Projektes akzeptiert. Man wird sich also mit Grausen abwenden und versuchen, so ein Projekt schnellstmöglich zu verlassen. Besser ist folgendes: Machen Sie einen "echten" und "realistischen" Projektplan, den alle Projektmitarbeiter mittragen können. Hiervon machen Sie fallweise, d.h. jedes Mal, wenn Politik ins Spiel kommt, eine "angepasste Kopie". Dann sind Sie als Projektleiter der einzige, der die Kommunikationsinstrumente "Beschönigung", "Schweigen" oder gar "Lüge" gegebenenfalls zur Anwendung bringt. Ihr Kollegenteam kann jedoch unbelastet mit akzeptablen Plänen und sinnvollen Vorgaben arbeiten.

10. Wenn jemand "einen Bock geschossen" hat ...

Dann sind Sie freilich nicht "begeistert". Was ist das Wichtigste in so einem Augenblick? Den Schaden für das Projekt minimieren? Ja, sicherlich. Sie können das, Sie sind schließlich Projektleiter. Aber was ist noch viel wichtiger als das? Schützen Sie unbedingt den Kollegen, der das Malheur verursacht hat! Egal, ob aus Ihrer Firma, ob Dienstleister, Lieferant, Kunde oder Auftraggeber: Fehler passieren. Jedem. Auch Ihnen. Oftmals ist die Lage in Projekten angespannt: da würde so mancher gerne einmal ein "Hühnchen rupfen". Dann würden jedoch einzelne Personen zum Spielball widerstreitender Projektinteressen. Verhindern Sie das: Namen dürfen keinesfalls genannt werden. Ein einziger individueller Fehler darf nicht dazu führen, dass das ganze Projekt über den "Unglücksraben" lästert. Sie sind der Projektleiter. Sie verantworten alle Fehler im Projekt. Dafür werden Sie bezahlt.

Nun sind Sie am Ende angelangt?

Natürlich nicht, denn es geht immer weiter. Wenn Sie mehr über das Thema Projektmanagement erfahren möchten, dann sehen Sie sich doch mal unser Projektmanagement-Seminarangebot - von Grundkursen für Einsteiger bis hin zu Experten-Updates - an. Vielleicht ist ja etwas Passendes für Sie dabei? Oder Sie werfen vielleicht einen Blick in ausgewählte Fachliteratur zum Thema Projektmanagement?

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